اهمیت یک استراتژی

• بتوانند چند تعریف متفاوت از استراتژی ارائه کنند.
• با توجه به تعریف‌های مختلف استراتژی، برخی از ویژگی‌های نگرش استراتژیک را فهرست کنند.
• بتوانند بگویند چه اقدام‌هایی استراتژیک محسوب نمی‌شوند.
• بتوانند به صورت بسیار ابتدایی، میزان نگرش استراتژیک یک مدیر را ارزیابیکنند.

مدیریت استعداد چیست؟

مدیریت استعداد، یکی از اصلی ترین مسائل پیش روی هر سازمان محسوب می شود. متاسفانه این جنبه از مدیریت سازمانی در کشور ما هم از فقر علمی و هم از فقر عملی رنج می برد. عدم آگاهی مدیران سازمان ها در خصوص لزوم و اهمیت مدیریت استعدادهای بالقوه و بالفعل کارمندان و منابع انسانی در اختیارشان، به یکی از چالش های برجسته در زمینه مدیریت سازمان ها بدل شده است.

جدای از عدم آگاهی، ناتوانی در اجرای درست و صحیح پایش و مدیریت استعدادها نیز ضررهای جبران ناپذیری را به پیکر سازمان ها و شرکت اهمیت یک استراتژی ها وارد آورده است. از مدیریت استعدادها در بسیاری موارد صرفاً به عنوان جانشین پروری یاد می شود. و در نتیجه ترس از جانشین پروری در راستای حفظ مقام به یکی از گلوگاه های مهم رشد و توسعه سازمانی بدل می شود.

در این مقاله تلاش می کنیم نه تنها به مفهوم مدیریت استعداد بپردازیم، بلکه جنبه هایی از نحوه پیاده سازی صحیح آن را نیز بیان کنیم. در این راستا برشمردن ماهیت مدیریت استعدادها، برشمردن نقش بخش های مختلف سازمان در خصوص مدیریت استعدادها و نحوه عملیاتی سازی صحیح آن نیز مورد اشاره قرار خواهد گرفت.

مدیریت استعداد چیست؟

بسیاری بر این باورند که مدیریت استعداد یکی از واژه های تخصصی بخش منابع انسانی است. هر چند در نظر گرفتن منابع انسانی یک سازمان به عنوان پرارزش ترین منبع در اختیار هر سازمان، لزوم احتساب استعدادها و در نتیجه مدیریت استعدادها را فراهم می آورد، اما واژه مدیریت استعداد را نمی توان از دایره واژگان منابع انسانی دانست.

مدیریت استعداد در حقیقت به عنوان تعهد یک سازمان به استخدام، به کارگیری، حفظ و بهبود با استعدادترین و ماهرترین نیروهای کار موجود در بازار کار قابل تعریف است. در واقع واژه مدیریت استعداد تمام فرآیندهای عملی و سیستم های مرتبط با حفظ و ارتقای کارآمدترین نیروی کار موجود را شامل می شود.

نقطه مورد تاکید در نحوه نگاه به مدیریت استعداد، درست به مانند نحوه برخورد با نیروی جدید، توجه به فرآیندی بودن مدیریت استعداد است. در واقع مدیریت استعداد صرفاً یک شعار اساسنامه ای و ایستا نیست. مدیریت استعداد فرآیندی پویا است و در طی زمان و با عملیات و ساز و کارهای از پیش برنامه ریزی شده به مرحله اجرا می رسد.

مدیریت استعداد، یک بیزینس استراتژی

اولین گام در راستای درک مفهوم و اهمیت مدیریت استعداد، نحوه نگاه درست به مسئله است. مدیریت استعداد را می توان از لحاظ اهمیت و کاربرد در حد یک بیزینس استراتژی (Business Strategy) تلقی کرد. استراتژی ای که سازمان ها امید دارند بتوانند با استفاده از آن با استعدادترین و ماهرترین کارکنان خود را حفظ کنند.

برخی سازمان ها در زمینه مدیریت استعداد به تخصص رسیده اند. تفاوت این سازمان ها با سایرین در بسیاری موارد به واژگان آنان بازمی گردد. در عمل می توان دید سازمان هایی که از واژه های نظیر مدیریت سرمایه انسانی و یا مدیریت عملکرد استفاده کرده اند، کمتر توانسته اند در زمینه مدیریت استعدادهای موجود در سازمان خود موفق باشند. می توان دید در بسیاری موارد، حتی واژه ای که برای نام گذاری یک بخش یا یک فرآیند سازمانی انتخاب می شود هم می تواند پراهمیت باشد. مشاوران مدیریت، با در نظر گرفتن جزئیاتی از این قبیل، در کنار ماهیت کلی فعالیت سازمان و کالا و خدمت تولیدی آن، پیشنهادات خود را جهت بهبود عملکرد سازمان ارائه می دهند.

اهمیت مدیریت استعدادها

اهمیت مدیریت استعداد نه تنها در سطح عملی و پس از به ثمر رسیدن، بلکه پیش از آن و به محض اعمال استراتژی مدیریت استعداد روشن می شود. وقتی پیش از ورود یک نیروی جدید، با کارمندان بالقوه یک سازمان در خصوص تعهد سازمان به اعمال یک استراتژی مدیریت استعداد صحبت شود، در حقیقت به آن نیروی جدید اطمینان خاطر می دهد که فرصت رشد و ارتقای حرفه ای برای او وجود خواهد داشت.

تحقیقات اخیر نشان داده اند که وجود فرصت رشد و ارتقای شغلی و حتی فردی، اگر پیوسته و دائم باشد، یکی از اصلی ترین عناصر ایجاد انگیزه برای پیوستن افراد به سازمان ها و در ادامه ماندگاری و کارآمدی آن ها شمرده می شود.

در حقیقت نفس وجود یک استراتژی مدیریت استعداد می تواند اثرات روانی مثبتی از خود به جای بگذارد. واضح است در صورت عدم انطباق استراتژی با شرایط سازمانی و ماهیت فعالیت آن، اثر روانی آن نیز به تدریج کمرنگ شده و در طی زمان بی اهمیت تلقی خواهد شد. در نظر گرفتن مدیریت استعداد به عنوان فرآیندی پیوسته در طول زمان، یکی از اصلی ترین دیدگاه ها برای طراحی یک استراتژی مدیریت استعداد است.

مسئولیت مدیریت استعداد بر عهده کیست؟

پس از بازنگری و اصلاح دیدگاه در خصوص مدیریت، لزوم اجرایی کردن آن مطرح می شود. دیدگاه فرآیندی و بلندمدت به استراتژی مدیریت استعداد، این سوال را مطرح می کند که مسئولیت مدیریت استعداد با کدام بخش سازمان است؟ و البته مسئولیت تبیین استراتژی مدیریت استعداد را چه کسی بر عهده خواهد گرفت؟

A. تعیین استراتژی مدیریت استعدادها

پیش از عملیاتی سازی مدیریت استعدادها، تعیین و تبیین استراتژی مدیریت استعدادها ضروری است. همانطور که بیان شد، بدون وجود یک استراتژی صحیح و جامع مدیریت استعداد، هر چند اثرات روانی مثبتی در نتیجه صرف وجود یک استراتژی مدیریت استعداد ایجاد می شود، اما این اثرات کوتاه مدت و در نهایت نیز به دلیل به نتیجه نرسیدن منجر به ایجاد یأس و ناامیدی می شوند.
مهم ترین نکته در خصوص تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد در یک سازمان توجه به شرایط کنونی سازمان از یک طرف و شرایط ایده آل سازمانی از طرف دیگر است.

با نگاه عمیق و کارشناسی به وضعیت کنونی سازمان از دید به موترد زیر می توان اولین گام را در راستای تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد برداشت:

1. سطح استعداد موجود
2. تعداد کارکنان مستعد
3. تقسیم بندی استعدادهای بالقوه و بالفعل و بررسی و تعیین این عناصر در حالت ایده آل

به بیان دیگر مهم ترین عوامل تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد شناسایی وضعیت کارمندان مستعد کنونی، تعیین شرایط ایده آل سازمان از لحاظ حفظ و نگهداری استعداد، و در نهایت ریل گذاری مسیری در راستای رسیدن از وضعیت کنونی به وضعیت ایده آل خواهد بود. در حقیقت استراتژی مدیریت استعداد به همین دلیل به عنوان یک استراتژی بیزینسی شناخته می شود، چرا که راهکاری بلندمدت و سیستمی برای حفظ نقاط مثبت و تغییر نقاط مورد توجه در زمینه نحوه برخورد با ماهرترین و بااستعدادترین کارکنان یک سازمان است.

‌‌B. مسئولیت عملیاتی سازی استراتژی مدیریت استعداد

همانطور که اشاره شد، بسیاری سازمان ها در دایره لغات سازمانی خود از فقر واژه مدیریت استعداد رنج می برند. این گونه سازمان ها از کلمات جایگیزینی نظیر مدیریت سرمایه انسانی و یا مدیریت عملکرد استفاده می کنند و بر این عقیده اند که تفاوت در واژگان تنها یک نقطه افتراق سطحی است. این سازمان ها معتقدند در نهایت تفاوتی در عملکرد آن ها با بقیه سازمان ها در زمینه مدیریت استعداد دیده نمی شود.

اما نکته مهم اینجاست که شواهد تجربی اخیر نشان داده اند، سازمان هایی که از واژگان درستی برای نام گذاری فعالیت ها و دپارتمان های خود استفاده می کنند، با احتمال بیشتری در دستیابی به اهداف مورد نظر هر فعالیت و هر دپارتمان موفق خواهند بود.

مدیریت سرمایه انسانی و مدیریت عملکرد، در حقیقت به طور ضمنی مسئولیت مدیریت استعداد را متمرکز بر دپارتمان منابع انسانی می دانند. استفاده از واژه مدیریت استعداد اما تکیه بر نقش مدیریت سازمان در نحوه برخورد و پایش استعدادهای کارکنان دارد. به بیان دیگر با دیدگاه پیوسته و فرآیندی به مدیریت استعداد، مسئولیت اصلی مدیریت استعداد بر عهده مدیریت و یا مدیران اجرایی سازمان محسوب می شود. در این دیدگاه وزن بالایی به مدیران اجرایی جهت مدیریت استعداد کارمندان در طول عمر کاری آن ها در سازمان اختصاص می یابد.

در سطح کارشناسی، مسئولیت مدیران در زمینه مدیریت استعداد عموماً به عناصر زیر تقسیم بندی می شود:

۱٫ نقش و اهمیت مدیران اجرایی در فرآیند استخدام
۲٫ ارتقا و حفظ مستمر و دائم بهترین کارکنان

فرآیندهای موجود در یک استراتژی مدیریت استعداد

بدیهی است پس از شکل گیری یک دیدگاه ذهنی صحیح و مشخص شدن استراتژی بهینه مدیریت استعداد و روشن شدن مسئولین اعمال این استراتژی، نوبت به عملی سازی فرآیندهای مرتبط با استراتژی مدیریت استعداد می رسد. لازم به یادآوری نیست که فرآیندهای ذیل اصول کلی استراتژی مدیریت استعداد را تشکیل می دهند. به عبارت دیگر با توجه به ماهیت شرکت و نحوه فعالیت آن و ترکیب نیروی کار موجود و ایده آل، فرآیندها قابل بازآرایی، اصلاح و در برخی موارد حذف بوده و فرآیندهای مختص هر سازمان قابلیت طراحی و اجرا خواهند داشت.

• برنامه ریزی استخدام
• ارتقای شرح وظایف نیروهابازبینی و اصلاح نحوه گزینش و استخدام (فرم های استخدام نیرو، نحوه مصاحبه برای استخدام و …)
• نظرخواهی تلفنی یا آنلاین از نیروهای حال حاضر
• مصاحبه با نیروهای فعلی در مورد شرایط کنونی مدیریت استعداد
• تحول در نحوه برسی رزومه ها و سوابق افراد پیش از مصاحبه (تحول در غربال گری)
• بازبینی و اصلاح نحوه ارائه پیشنهاد شعلی به افراد
• بازبینی و اصلاح نحوه به توافق رسیدن در خصوص میزان حقوق
• برسی و اصلاح نحوه آغاز به کار نیروی جدید و فرایند انطباق دهی نیروی جدید با سازمان
• آموزش حین نیروی کار با محوریت مدیریت و حفظ استعدادها
• هدف گذاری و ایجاد مکانیزم بازخورد برای آگاهی از درستی مسیر (استراتژی مدیریت استعداد)
• ایجاد فرایندهای آموزش و هدایت نیروها توسط مدیر اجرایی و ایجاد ارتباط موثر بین مدیریت و نیروهای مستعد
• ارتقای مستمر و دائمی نیروها
• برنامه ریزی در خصوص مسیر شغلی نیروها (نحوه پیشرفت و ارتقا)
• برسی و بازبینی نحوه پایان همکاری با نیروها

توجه به این نکته که موارد فوق الذکر صرفاً مواردی هستند که در اکثریت سازمان ها (و نه تمامی آن ها) در مورد مدیریت استعداد قابلیت بررسی دارند امری حیاتی است. فرآیندهای فوق، عموماً به عنوان گرانیگاه های اصلی و هسته های مرکزی تحول مدیریت استعداد سازمانی شناخته می شوند. حفظ دیدگاه پیوسته و بلندمدت در مواجهه با تغییر و اصلاح فرآیندهای دخیل در ایجاد یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد از ضرورت بالایی برخوردار است.

ارتباط مدیریت و دپارتمان منابع انسانی در مدیریت استعدادها

همانطور که اشاره شد، اعمال اصلاحات مورد نیاز در غالب فرآیندهای مذکور بر عهده مدیریت اجرایی سازمان است. چرا که مدیریت اجرایی به دلیل ارتباط دائم با نیروها، توانایی بیشتری در شناسایی استعدادهای بالفعل و بالقوه آن ها دارد. مدیریت اجرایی می تواند با دیدگاه پیوسته و بلندمدت استراتژی مدیریت استعدادها را عملی سازد و به صلاحدید خود اصلاحات و تغییرات لازم را در نحوه پیاده سازی آن اعمال نماید.

با این حال، با توجه به در هم تنیدگی برخی فرآیندهای فوق الذکر با حیطه وظایف دپارتمان منابع انسانی، نمی توان از نقش این دپارتمان به سادگی عبور کرد. دپارتمان منابع انسانی می تواند با پشتیبانی و حمایت خود، پیاده سازی استراتژی مدیریت استعداد را تسهیل کند. به بیان دیگر وظیفه اصلی دپارتمان منابع انسانی در زمینه مدیریت استعدادها، ایجاد بسترهایی است که در آن موفقیت نیروهای جدید و کنونی سازمان در گروی ارتباطات موثر آن ها با مدیریت اجرایی قرار گیرد.

دپارتمان منابع انسانی با ایفای نقش در مواردی همچون استخدام و انتخاب نیروهای جدید و در صورت لزوم حذف نیروهای فعلی، برخی از فرآیندهای فوق الذکر را هدایت و رهبری کند. این دپارتمان همچنین نقش موثری در سیستم مدیریت عملکرد و برنامه ریزی مسیر شغلی ایفا می کند. در نتیجه دپارتمان منابع انسانی می تواند در زمینه مدیریت استعداد نقش کاتالیزور را ایفا کرده و پیاده سازی آن توسط مدیریت را مورد حمایت و پشتیبانی خود قرار دهد.

با توجه به این نکات لزوم ارتباط موثر و دائم بین مدیریت و دپارتمان منابع انسانی به وضوح قابل مشاهده است. هماهنگ سازی این دو بخش و دستیابی به یک زبان و عمل مشترک، یکی از مسائل پیش روی مشاوران مدیریت در برخورد با مسئله مدیریت استعدادها است. اما نکته کلیدی این است که نیروی اجرایی استراتژی مدیریت استعداد بدون تردید مدیران هستند. مدیران اجرایی مسئولیت آگاهی یافتن از نحوه عملکرد نیروها و بررسی مستمر گزارش های عملکرد این نیروها را بر عهده دارند.

۵ نکته مهم در خصوص استراتژی مدیریت استعداد

باید به یاد داشت که مدیریت استعداد یک استراتژی بیزینسی است. لزوم در نظر گرفتن آن در هنگام تصمیم گیری های خرد و کلان از اهمیت بالایی برخوردار است. به بیان دیگر مدیریت استعداد نیروها، دیدگاهی است که باید در اکثریت قریب به اتفاق فرآیندها و فعالیت های سازمانی جاری و ساری باشد.

جذب و حفظ نیروهای مستعد، وظیفه تک تک اعضای هر سازمان شمرده می شود، اما به طور خاص مدیران اجرایی بار اصلی این مسئولیت را بر دوش می کشند. و مدیران اجرایی بدون در نظر گرفتن نقش دپارتمان منابع انسانی قادر به اجرایی کردن استراتژی مدیریت استعداد ایده آل نخواهند بود.

عملیاتی کردن یک استراتژی مدیریت استعداد بهینه نیازمند توجه دقیق به موارد زیر است:

کامل‌ترین تعریف استراتژی چیست؟

• بتوانند چند تعریف متفاوت از استراتژی ارائه کنند.
• با توجه به تعریف‌های مختلف استراتژی، برخی از ویژگی‌های نگرش استراتژیک را فهرست کنند.
• بتوانند بگویند چه اقدام‌هایی استراتژیک محسوب نمی‌شوند.
• بتوانند به صورت بسیار ابتدایی، میزان نگرش استراتژیک یک مدیر را ارزیابیکنند.

استراتژی و مدیریت استراتژیک از نخستین واژه‌هایی هستند که هر تازه واردی به دنیای مدیریت، آنها را به هزار شکل و روایت می‌شنود.

اگر دانشجوی مدیریت و رشته‌های وابسته باشید، به زودی اهمیت یک استراتژی متوجه می‌شوید که واژه‌ی استراتژی (یا صفت استراتژیک) به سادگی، به اول و آخر بسیاری از کلمات مدیریتی اضافه می‌شود.

برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، استراتژی بازاریابی، انتخاب استراتژیک، منافع استراتژیک و منابع استراتژیک تنها نمونه‌هایی از این واژه‌ها هستند.

اگر هم مدیر یک سازمان باشید، دائماً وادار می‌شوید درباره‌ی استراتژی سازمان حرف بزنید. همچنین بارها و بارها مجبور (یا علاقمند) خواهید بود از تصمیم‌های خود به عنوان تصمیم‌های استراژیک دفاع کنید.

با این حال، به کار بردنِ فراوانِ واژه‌ی استراتژی، به این معنا نیست که فعالیت‌ها و اقدام‌ها و تصمیم‌های ما هم استراتژیک هستند.

برای اینکه درک عمیق‌تری از مفهوم استراتژی داشته باشیم، برخی از رایج‌ترین تعریف های استراتژی را با هم مرور می‌کنیم.

هیچ یک از این تعریف‌ها به تنهایی کامل نیستند. اما اگر آنها را در کنار هم قرار دهیم، تصویر نسبتاً خوبی از استراتژی در ذهن‌مان شکل خواهد گرفت.

جک ولش و استراتژی

شاید انتظار داشته باشید که تعریف‌ها را از تعریف‌های افراد آکادمیک مانند پورتر و مینتزبرگ آغاز کنیم.

اما واقعیت این است که افراد آکادمیک، بر اساس مطالعه‌ی رفتار و تصمیم‌های مدیران و طبقه‌بندی تجربیات آنها، نظریه‌های خود را استخراج می‌کنند.

پس شاید بد نباشد که لابه‌لای تعریف‌های رسمی، تعریف برخی مدیران کلاسیک را هم بخوانیم و بدانیم.

جک ولش مدیر افسانه‌ای جنرال الکتریک که کتاب آیین پیروزی او را در متمم معرفی کرده ایم و در جایی دیگر هم با توصیه‌های او برای شغل اولی‌ها، آشنا شده‌ایم درباره استراتژی چنین می‌گوید:

تعریف مایکل پورتر از استراتژی

مایکل پورتر در طول سالهای مختلف، تعاریف متعددی از استراتژی ارائه کرده و دیدگاه‌های خود را در مورد استراتژی تعدیل یا تکمیل کرده است.

مطرح‌ترین مقاله مایکل پورتر در مورد استراتژی، مقاله‌‌ای است که استراتژی چیست (What is strategy) نام دارد. البته او بعداً بارها و بارها، به این بحث بازگشت و تعاریف تکمیلی هم ارائه کرد.

یکی از کلیدی‌ترین جمله‌های پورتر در تعریف استراتژی چنین است:

چون ما بعداً به صورت دقیق و با جزئیات زیاد به سراغ مایکل پورتر خواهیم رفت، فعلاً نمی‌خواهیم با دقت و وسواس زیاد وارد تحلیل تعریف او شویم.

اما فعلاً به این نکته توجه داشته باشید که حرف و در تعریف فوق بسیار کلیدی است.

مایکل پورتر، ارزان‌تر تولید کردن را بیشتر از جنس کسب موقعیت رقابتی می‌داند و برای اینکه استراتژی شکل بگیرد، تاکید بسیار زیادی بر تمایز دارد.

به همین علت، با وجودی که ارزان بودن (Cost Leadership) را به عنوان یک استراتژی جنریک اعلام می‌کند، می‌بینیم که از اتوماسیون ژاپنی و شیوه‌ی تولید ارزان‌قیمت در جنوب شرق آسیا، چندان استقبال نمی‌کند و توضیح می‌دهد که اتوماسیون و فن‌آوری دیر یا زود در اختیار دیگران نیز قرار می‌گیرد و نمی‌تواند یک مزیت اهمیت یک استراتژی رقابتی بلندمدت ایجاد کند (تقریباً بخش عمده‌ای از حرف‌های گری همل در مورد استراتژی را هم می‌توانید در همین جملات خلاصه کنید. چون او هم حاضر نیست تکنولوژی را به عنوان یک مزیت پایدار بپذیرد).

به عبارتی، حتی ارزان بودن هم از نگاه پورتر وقتی ارزشمند است اهمیت یک استراتژی اهمیت یک استراتژی که تقلیدپذیری آن دشوار باشد و به عبارتی بتوان آن را یک تمایز جدی در نظر گرفت.

بعدها خواهیم دید که پورتر دو مفهوم کلیدی در مدل ذهنی خود دارد: یکی رقابت و دیگری مزیت. سایر بحث‌های او مانند مزیت رقابتی، موقعیت رقابتی، نیروهای رقابتی، زنجیره ارزش و تمایز، به نوعی به پیاده‌سازی و تشریح این دو مفهوم کمک می‌کنند.

شَرون اوستِر و استراتژی

خانم شرون اوستر (Sharon Oster) که سالهاست در دانشگاه ییل استراتژی تدریس می‌کند و چند سالی هم ریاست دانشکده مدیریت این دانشگاه را بر عهده داشته است، استراتژی را چیزی از جنس تصمیم گیری و انتخاب می‌داند:

دسترسی کامل به مجموعه درس‌های استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

با عضویت ویژه‌ی متمم، علاوه بر دسترسی به این درس‌ها، به درس‌های متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

شاید برایتان جالب باشد که بررسی‌های ما نشان داده در میان دوستان متممی، کسانی که به استراتژی و تفکر استراتژیک علاقه‌مند بود‌ه‌اند، برای مطالعه‌ی درس‌های زیر هم وقت گذاشته‌اند:

دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

اگر با فضای متمم آشنا نیستید و دوست دارید درباره‌ی متمم بیشتر بدانید، می‌توانید نظرات دوستان متممی را درباره‌ی متمم بخوانید و ببینید متمم برایتان مناسب است یا نه. این افراد کسانی هستند که برای مدت طولانی با متمم همراه بوده و آن را به خوبی می‌شناسند:

می‌توانید بلافاصله درسِ استراتژی به زبان ساده را بخوانید. در آن درس، مهم‌ترین نکات مقاله‌ «استراتژی چیست» (نوشته‌ی پورتر) شرح داده شده است.

ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند:

استراتژی CRM و کاربردهای آن

استراتژی های کاربردی CRM. مزیت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتریان. استراتژی نظم در سازمان با سی آر ام.

بسیاری از صاحبان کسب و کار قصد پیاده سازی CRM را در سازمان خود دارند. ولی برخی از این افراد از استراتژی CRM و کاربرد های آن آگاهی ندارند. استراتژی CRM و یا همان استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری در هر سازمانی متفاوت است. تفاوت استراتژی سی آر ام در نوع سازمان، وسعت آن و محصولاتش می باشد. بنابراین هر مدیری باید متناسب با سازمان خود استراتژی CRM خود را تعیین نماید.

در این مقاله قصد داریم به استراتژی های CRM و کاربرد های آن بپردازیم. بدین جهت عناوین زیر مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

اهمیت داشتن استراتژی برای CRM

کلمه ی CRM به معنای مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. اما امروزه کاربرد سی آر ام فراتر از مدیریت یک جانبه ی مشتریان می باشد. امروزه CRM در قالب نرم افزار های تحت وب و ویندوزی ارائه می شود. نرم افزار CRM امکانات و کاربرد های زیادی برای مدیریت تمامی امور سازمان دارد. نرم افزار سی آر ام رکاما جامع ترین نرم افزار CRM ایران می باشد که علاوه بر مدیریت مشتریان، قابلیت مدیریت تمامی افراد و تمامی امور مربوط به سازمان ها و فروشگاه ها را دارد.

با داشتن CRM به تنهایی نمی توان مشکلات سازمان را رفع کرد. بلکه برای آنکه بتوان از نرم افزار CRM بیشترین استفاده را برد، باید استراتژی CRM تدوین شود. استراتژی CRM خود دارای کاربرد های زیادی می باشد که مدیران باید برای آن وقت کافی بگذارند. با صرف وقتی اندک برای تدوین استراتژی CRM سازمان، رشد سازمان تا سال ها ادامه پیدا خواهد کرد. اما استراتژی باید به گونه ای باشد که بتوان از آن ها بهره ی کافی را برد و کاربرد های موثری داشته باشند.

در ادامه به مهم ترین استراتژی های CRM رکاما خواهیم پرداخت. با به کار بردن این استراتژی ها می توان کارایی سی آر ام را افزایش داد. در صورت نیاز برای مشاوره نیز می توانید با کارشناسان رکاما تماس حاصل فرمایید.

مهم ترین استراتژی CRM: نظم دهی به سازمان

در هر کسب و کاری اگر امور به صورت منظم انجام شوند، مزایای زیادی ایجاد می شود. اولین مزیت وجود نظم در سازمان، انجام سریعتر امور می باشد. فرقی نمی کند که امور مربوط به مشتریان باشد و یا سایر کارهای سازمان. در هر صورت سرعت انجام کارها بالا می رود. بنابراین صرفه جویی در وقت یکی از کاربرد های داشتن استراتژی برای CRM در سازمان می باشد.

یکی دیگر از مزیت های استراتژی نظم در سازمان، رضایت کارمندان می باشد. اگر در یک سازمانی کارمندان با رضایت کافی وظایف خود را انجام دهند، سازمان با سرعت بیشتری به رشد خود ادامه می دهد. بنابراین یکی دیگر از کاربرد های اهمیت یک استراتژی این استراتژی از CRM رشد سازمان در زمان کمتر می باشد.

اگر امور مربوط به مشتریان با دقت بالا صورت بگیرد، رضایت مشتریان نیز افزایش می یابد. بنابراین استراتژی نظم در سازمان که با CRM رکاما قابل اجرا است، باعث می شود تا رضایت مشتریان افزایش یابد. با افزایش رضایت مشتریان، سود سازمان نیز افزایش پیدا خواهد کرد. در مجموع تمامی مزایای استراتژی ایجاد نظم در سازمان با کمک سی آر ام باعث می شود تا سازمان با سرعت بیشتری رشد کند و سهم بییشتری از بازار را از آن خود نماید. برای کسب اطلاعات بیشتر در این خصوص می توانید مقاله ی نرم افزار رکاما و مدیریت کسب و کار را مطالعه نمایید.

چگونگی انجام استراتژی نظم با نرم افزار CRM

شاید برای برخی افراد سوال ایجاده شده باشد که مزایای در بخش قبل، چگونه با CRM ایجاد می شوند؟ در این قسمت به پاسخ این سوال می پردازیم. نرم افزار CRM رکاما و یا همان نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری تمامی اطلاعات ورودی و خروجی از سازما را در خود ثبت می کند. هر اتفاقی که در سازمان رخ بدهد، در CRM قابل ثبت می باشد. بنابراین نرم افزار سی آر ام در هر سازمانی انبوهی از اطلاعات را در خود جای داده است. اما آن چیزی که باعث افزایش کاربرد این استراتژی CRM شده است این است که اطلاعات به صورت دسته بندی ذخیره خواهند شد.

اطلاعاتی که در سی آر ام رکاما ثبت می شود، به اهمیت یک استراتژی صورت دسته بندی و در بخش مربوطه ذخیره می شود. به طور مثال اگر فاکتوری برای مشتری صادر شود، صورتحساب و فاکتور مشتری در بخش اطلاعات مشتری قابل مشاهده است. همچنین اگر حسابدار بخواهد به فاکتور ها دسترسی داشته باشد می تواند فاکتور مشتریان را در بخش حسابداری نرم افزار مشاهده کنند.

سایر اطلاعات ذخیره شده اعم از اطلاعات شرح وظایف کارمندان، وضعیت تیکت ها، موجودی محصولات، مرخصی کارمندان، رضایت مشتریان و هر آن چیزی که به سازمان مربوط باشد به صورت دسته بندی و منظم در CRM رکاما قابل مشاهده و بررسی می باشد.

استراتژی بازاریابی با CRM (سی آر ام)

یکی دیگر از مهم ترین استراتژِی های هر سازمانی، استراتژی های مربوط به بخش فروش می باشد. نرم افزار CRM در خصوص فروش و بازاریابی نیز کاربرد های زیادی دارد. بنابراین با داشتن سی آر ام می توان به یک استراتژی مناسب بازاریابی دست پیدا کرد. بازاریابان هر فروشگاهی می توانند تمامی اطلاعات و رخداد های مربوط به امور بازاریابی را در سی آر ام ثبت کنند. بنابراین به راحتی می توان عملکرد بازاریابان را مورد بررسی قرار داد.

از آن جایی که استراتژی CRM قسمت بازاریابی را نیر در بر می گیرد، پروسه ی بازاریابی و قیف فروش به صورت کامل در CRM تعریف شده است. بنابراین بازاریابان می توانند تمامی کارهای خود را با نرم افزار سی آر ام انجام دهند. اموری مثل پیدا کردن بازار هدف، شناسایی مشتریان، معرفی محصولات و یا خدمات، پیگیری و در نهایت فروش همگی با سی آر ام قابل اجرا خواهد بود. در نتیجه می توان بهترین نتیجه را برای بازاریابی با نرم افزار CRM و استراتژِی آن بدست آورد.

برای دریافت مشاوره جهت پیاده سازی CRM و استفاده از استراتژی و کاربرد های آن می توانید با کارشناسان رکاما تماس حاصل فرمایید. همچنین می توانید برای اطلاع از قابلیت های دیگر سی آر ام مقاله ی خدمات CRM را مطالعه نمایید.

ما را برای تکمیل مطب دنبال کنید . آموزشهای ما را در کانال سرواپ و صفحه آموزشها مشاهده فرمایید.

ماتریس مدیریت سبد منابع و قابلیت های سازمان

وب‌سایت ایران استراتژیست در مقاله پیش رو به معرفی ابزاری جهت مدیریت سبد منابع و قابلیت های سازمان می‌پردازد.

نگاه منبع‌محور به استراتژی (Resource-Based View) عقیده دارد که مزیت رقابتی پایدار سازمان‌ها را باید درون مرزهای آن جست‌و‌جو کرد. به سخن بهتر، این رویکرد بر این باور است که موفقیت ناشی از زمین بازی سازمان نیست، به رقبا چندان ربطی ندارد، تحت تأثیر تغییرات محیطی کلان نیست و بیش از هم وابسته به دارایی‌های درون سازمان است؛ شکست هم همین‌طور.

این دیدگاه بیان می‌کند که سازمان‌ها مجموعه‌ یا سبدی از منابع، قابلیت‌ها و توانمندی‌ها هستند و ایجاد توازن و تعادل اثربخش بین آن‌ها است که موفقیت پایدار را محقق می‌کند.

در همین راستا، رابرت گرنت که از بنیان‌گذاران اصلی این نگاه به استراتژی است، برای تحلیل منابع، قابلیت‌ها و توانمندی‌های سازمان‌ها ماتریسی ساده و مفید را توسعه داده است. ماتریس وی از دو بُعد اهمیت و قدرت تشکیل شده است و بر اساس این دو محور عناصر درونی سازمان را در چهار خانه‌ ماتریس جای می‌دهد.

مراحل ترسیم این ماتریس عبارتند از:

شناسایی و تهیه فهرست عوامل درونی سازمان

ارزیابی اهمیت استراتژیک عوامل

ارزیابی قدرت نسبی عوامل

تشکیل اهمیت یک استراتژی ماتریس.

شناسایی استراتژی‌ها و اقدامات.

مثال: یک سازمان ایرانی با ماهیت عمومی غیردولتی

ماتریس سیمای درونی در یک سازمان ایرانی با ماهیت عمومی غیردولتی به شرح زیر مورد استفاده قرار گرفت:

۱٫ شناسایی و تهیه فهرست عوامل درونی. برای تهیه فهرست عوامل درونی(درست مانند فهرست عوامل بیرونی) از مصاحبه با نخبگان درونی و بیرونی بهره گرفته شد. همچنین، سعی شد با پایش رسانه‌ای به عواملی که از طرف این خبرگان مطرح شده بود عمق بخشیده شود و یا این که عوامل جدیدی به فهرست اضافه شوند. جدول زیر فهرست این عوامل را نشان می‌دهد.

۲٫ ارزیابی اهمیت استراتژیک عوامل. در این گام بسته به نوع و ماهیت عوامل درونی به آن‌ها از ۱ تا ۱۰ نمره اختصاص یافت. در واقع منابع کم‌ترین نمره و توانمندی‌ها بیشترین نمره را کسب کردند. جدول ۱ این نمرات را منعکس می‌کند.

۳٫ ارزیابی قدرت نسبی عوامل. در این مرحله با اتکا بر فراوانی کمّی و تأکید کیفی هر یک از خبرگان بر عوامل استخراج شده به آن‌ها از ۱ تا ۱۰ نمره داده شد.

۴٫ تشکیل ماتریس. پس از تخصیص نمرات ماتریس بر اساس ابعاد قدرت و اهمیت تشکیل شد. شکل زیر این ماتریس را نشان می‌دهد. شماره‌های بالای دایره‌ها بر اساس ردیف مربوط به هر یک عوامل در جدول ۱ اختصاص یافته است.

۵٫ شناسایی استراتژی‌ها و اقدامات. در این گام بر اساس تجویز متناظر با هر یک از مناطق اقدامات و استراتژی‌های آتی سازمان انتخاب شدند.

برای کسب اطلاعات بیشتر در زمینه مدیریت سبد منابع و قابلیت های سازمان به کتاب تحلیل استراتژی در عصر حاضر گرنت یا ترجمه‌های آن توسط نشرهای آریاناقلم یا رسا مراجعه کنید.

همچنین مقاله آرایه‌ی سیمای درونی: ابزاری جهت مدیریت سبد منابع، قابلیت‌ها و توانمندی‌ها که در کنفرانس بین‌المللی ابزارها و تکنیک‌های مدیریت منتشر شد نیز نسخه کامل همین مقاله است.

اهمیت مدیریت محصول (Product Management) در استارتاپ ها

به ادعای بسیاری از متخصصان و کارآفرینان، مدیریت محصول مهمترین بخش یک استارتاپ است. اصطلاح “محصول” هم به معنای محصولات تولیدی و هم ارائه خدمات است. بخش های دیگر سازمان مانند بازاریابی و فروش، مهندسی یا امور مالی نیز مهم هستند، اما بدون تیم توسعه که محصولی عالی و بدون اشکال ارائه دهد که مشتریان مایل به خرید و استفاده از آن باشند، استارتاپ موفقیت چشم گیری نخواهد داشت. با این حال داشتن استراتژی محصول مناسب و توسعه یک محصول موفق ساده نیست؛ زیرا قوانین داروین بر دنیای کسب و کار حاکم است و اکثر استارتاپ ‌هایی که محصول ارائه می کنند برای بقا تلاش می کنند.

با هم نگاهی به برخی از چالش های پیش روی یک سازمان در زمینه مدیریت محصول می اندازیم:

• مشتریان نمی توانند به راحتی خواسته شان را بیان کنند.
• سرعت تغییرات در عرصه تکنولوژی بسیار بالاست.
• رقابت سنگین و جهانی است.
• مرزهای صنعت در حال تغییر است.
• رقبای خارجی با محصولاتی عالی، چشم به بازارهای شما دارند.
• قیمت گذاری محصول، به ویژه با توجه به رقابت جهانی، چالش برانگیزتر از همیشه است.
• فهمیدن اینکه چگونه بتوانید بین رقبا رتبه اول یا دوم را کسب کنید، سخت تر از همیشه است.
• به دست آوردن حداکثر بازگشت سرمایه از منابع مالی موجود سازمان و سایر منابع دشوار است.

اینجا فقط اشاره ای گذرا به این چالش ها کردیم. اما ارائه راه حل هایی که بتواند همه این گره ها را باز کند، دغدغه همیشگی مدیران محصول است.

مدیران محصولی که بتوانند نارضایتی مشتریان و نیازشان را درک کرده، برای آن راه حل پیدا کنند و محصولاتی موفق را پیشنهاد دهند، برای سازمان حکم طلا دارند.

چگونه فرآیندها و شیوه های مدیریت محصول باعث رشد استارتاپ می شود؟

شیوه های مدیریت محصول شکست یا موفقیت استارتاپ را تعیین می کند. برخی از عوامل موثر بر کسب و کارها از منظر فرهنگ محصول یا مدیریت محصول عبارتند از: