تعریف استراتژی

نظم رهبران بازار، نوشته مایکل تریسی و فرد ویرسما https://www.cleverism.com/competitive-strategies/

چه نوع استراتژی‌ای جواب می‌دهد؟ | مدل 5P مینتزبرگ برای تعریف استراتژی

معمولا استراتژی به معنای برنامه‌ریزی در نظر گرفته می‌شود، اما مینتزبرگ نگاه پیچیده‌تری به مفهوم استراتژی دارد که در آن تجربه نقش مهمی ایفا می‌کند.

هنری مینتزبرگ یکی از بزرگان حوزه مدیریت استراتژیک است. البته او با وجود چهره آکادمیکش، منتقد جریان اصلی­ موجود در این حوزه است. خلاصه حرف او این است: مدیریت استراتژیک، به معنی برنامه­‌ریزی پیش از اجرا نیست و بسیاری از استراتژی­‌ها در هنگام اجرا و در مواجهه با واقعیت شکل می‌­گیرند. مینتزبرگ معتقد است که مدیریت ترکیب علم، هنر و تجربه است. به همین خاطر تلاش کسانی را که می­خواهند مدیریت را به قسمی از علوم، مانند ریاضی، تبدیل کنند عبث می­‌خواند.

کتاب جنجال­ برانگیز او، «مدیران، MBAخوانده نیستند» (Managers not MBAs) نام دارد که در آن­جا آموزش آکادمیک مدیریت به جوانان را بی­‌فایده دانسته و می­‌گوید این رشته به درد کسانی می‌خورد که چند سالی در فضای مدیریت بوده‌­اند و مواجهه نزدیکشان با واقعیت باعث می‌­شود که مفاهیم این رشته را به راستی فرابگیرند.

نگاه مینتزبرگ به استراتژی، می‌­تواند در تضاد با نگاه کسانی مثل مایکل پورتر قرار بگیرد. پورتر که به خاطر نظریه موقعیت‌­یابی‌­اش (Positioning) جایگاه ویژه‌­ای در مدیریت استراتژیک پیدا کرده است، نگاهی برنامه‌­ریزی شده به استراتژی دارد. ۳ استراتژی عمومی پورتر و ۵ نیروی آن، مصداقی از نگاه او به استراتژی است. در نگاه پورتر (البته به معنای اغراق شده آن) می­‌بایست در یک اتاق دربسته نشست، رقبا را تحلیل کرد، مزیت رقابتی خود را تشخیص داد، بازار هدف خود را مشخص کرد، سپس از اتاق بیرون آمد و هر آنچه طراحی شده را به اجرا گذاشت.

مینتزبرگ اما طرفدار استراتژی­‌های نوظهور است. از نگاه او استراتژی‌­هایی که هنگام عملیات، اجرا شدنشان را ضروری می­‌سازند، اساسی‌تر از استراتژی­‌های برنامه‌­ریزی شده­‌اند. کارل مور، استاد دانشگاه مک­گیل که عضو مدیران ارشد IBM بوده است از اهمیت روزافزون استراتژی­‌های نوظهور می­‌گوید. او معتقد است که وضعیت ناپایدار جهانی، کاربست استراتژی­‌های نوظهور را منطقی‌­تر می‌کند.

برای فهم استراتژی­‌های نوظهور، به دو مثال فرضی اشاره می‌­کنیم:

۱- یک کارمند کارخانه تولید لباس متوجه می‌­شود که فرایند استانداردی که برای برش پارچه‌­ها در نظر تعریف استراتژی گرفته شده است، ضایعات زیادی تولید می­‌کند. او یک فرایند جدید طراحی می‌­کند که در آن از مقدار پارچه‌­ی مشخص، به جای تولید دو لباس، سه لباس تولید می‌­شود. او مدیران کارخانه را درباره این فرایند پربازده خبردار می­‌کند و آن­‌ها با اتخاذ استراتژی نوظهور، فرایند جدید را جایگزین می­‌کنند.

۲- بخش بازاریابی یک شرکت توسعه‌­دهنده اپ گوشی موبایل که بازار خود را کودکان بین 10 تا 16 سال انتخاب کرده است، متوجه می­‌شود که حجم بالایی دانلود از سمت بخش جدیدی از بازار دریافت می‌­کند: زنان بین 40 تا 50 سال. بخش بازاریابی پس از انجام تحقیقات متوجه می­‌شود که این بخش از بازار از انجام بازی­‌های ساده و تصویری لذت می‌­برد. استراتژی نوظهور به این شرکت کمک می­‌کند تا برندسازی و بازاریابی بازی خود را برای این مخاطبان مسن‌­تر خود گسترش دهد و مقدار دانلود قابل توجهی دریافت کند.

دقت کنید که در مثال آخر، چنانچه می­‌خواستیم به مدل برنامه‌­ریزی پورتر متعهد بمانیم، می­‌بایست در ابتدا محصول خود و مزیت رقابتی خود را مشخص کرده، سپس آن بخش از بازار که به دردمان می­‌خورد را انتخاب کرده (در اینجا کودکان بین 10 تا 16 سال) و از این پس تمام تلاش خود را معطوف به فروش هر چه بیشتر محصول در این بخش از بازار بکنیم. در حالی که استراتژی نوظهور مینتزبرگ، این آمادگی به تغییر مسیر را به استراتژیست‌­ها گوشزد می­‌کند.

در دنیای مدیریت استراتژیک، مینتزبرگ به استراتژی نوظهور شناخته می‌­شود، اما نگاه او به استراتژی که در کتاب جنگل استراتژی (Strategy Safari) بیان شده است کمی پیچیده‌­تر است. از نگاه مینتزبرگ، استراتژی را به کمک 5 مفهوم بهتر می‌­توان درک کرد و نگاه یک­ بعدی به آن، اثربخشی چندانی ندارد.

مدل 5P مینتزبرگ

جوابی که معمولا به سوال «استراتژی چیست؟» داده می­‌شود این است که استراتژی یک «برنامه» (Plan) است؛ در واقع چینش یک مجموعه اقدام­‌ها که در آینده باید انجام شوند. اما وقتی از همان شخصی که این جواب را داده است پرسیده شود که در سازمانشان طی 5 سال گذشته چه مسیری طی شده، می­‌گوید «چیزی که برنامه‌­ریزی می­‌شود با آن­چه انجام می­‌شود متفاوت است!».

اما می‌­توان گفت استراتژی یک الگو (Pattern) است، در واقع رفتاری که در طول زمان انجام می­‌شود. به عنوان مثال شاید شما در شرکتتان به یکباره تصمیم بگیرید که قیمت محصولتان را بالا ببرید یا سراغ مشتریان خاصی بروید. البته این حالت اغراق شده از معنای اخیر استراتژی است. در واقع می‌توان استراتژی را یک طیف در نظر گرفت که در یک طرف آن برنامه قرار گرفته و در سمت دیگر آن الگو.

برنامه چیزیست که ما قصد می‌­کنیم انجام دهیم (intended) و الگو آن­ چیزی است که می­‌فهمیم انجام داده‌­ایم (realized). نقش هیچ کدام از این دو مفهوم را در مدیریت استراتژیک نباید فراموش کرد. ما همواره نیاز به برنامه­‌ریزی و پیش­‌بینی آینده داریم، هر چند که این برنامه به طور کامل اجرا نمی­‌شود و می­‌بایست الگویی که تاکنون طبق آن عمل کرده‌­ایم را در نظر بگیریم و برنامه‌­های آینده خود را طبق آن اصلاح کنیم.

قسمی از برنامه‌­های ما که در واقعیت پیاده­‌سازی می­‌شوند را می­‌توان «استراتژی­ سنجیده» نامید در برابر قسم دیگری که اصلا تحقق نمی­یابد که «استراتژی­ تحقق­ نیافته» نامیده می­‌شود. قسم سومی از استراتژی وجود دارد که در مسیر حرکت شرکت به سمت اهدافش «اتفاق» می‌­افتد (می‌توان معادل الگو در نظر گرفت) که به آن «استراتژی نوظهور» می‌­گویند. در نهایت مفاهیمی که تاکنون ذکر شده‌­اند را در شکل زیر می‌­توانیم دسته­‌بندی کنیم:

هیچ استراتژی­­‌ای نمی­‌تواند به طور کامل سنجیده باشد، همان­طور که به طور کامل نمی­‌تواند نوظهور باشد. اولی به معنی عدم یادگیری و دومی به معنی عدم کنترل است.

دو مفهوم دیگر که برای ما اهمیت دارد، چشم­‌انداز (prospective) و موقعیت (Position) است. هنگامی که مک­‌دونالد محصول جدید خود، مک­مافین، را برای وعده صبحانه آماده کرد عده­‌ای می‌­گفتند این یک تغییر استراتژیک است اما عده‌­ای می­‌گفتند این همان محصول قبلی در یک بسته ­بندی جدید است. اما در واقع تعریف استراتژی برای این دو گروه متفاوت است.

برای تعریف استراتژی دسته اول (افرادی مانند مایکل پورتر)، استراتژی به معنی «موقعیت» است؛ بدین معنا که به واسطه یک محصول جدید، موقعیت جدیدی در بازار پیدا کنیم. اما در تعریفی دیگر، استراتژی به معنی چشم‌­انداز است؛ شیوه‌­ای اساسی که کارها به واسطه تعریف استراتژی آن­‌ها انجام می­‌شود. در نگاه اخیر، نگاه به درون سازمان و الگوهای رفتاری کارکنان است. به عنوان مثال اگر ریسک کردن جزو فرهنگ یک سازمان باشد، تولید محصولات نوآورانه می­‌تواند در دستور کار آن قرار بگیرد. اما در نگاه موقعیت محور، به بازار خارجی یعنی نقطه تلاقی محصول و مشتری توجه می­‌شود.

مفهوم آخر، شگرد (Ploy) است. در واقع مانوری است که شرکت انجام می­‌دهد تا رقبای خود را دلسرد کند. به عنوان مثال یک شرکت زمینی بزرگ را می‌­خرد تا رقبا از گسترش دارایی‌­های خود دلسرد شوند.

جمع بندی مدل 5P مینتزبرگ برای تعریف استراتژی:

مینتزبرگ استراتژی را به یک فیل در اتاق تاریک تعبیر می­‌کند که هر کس با بررسی خود، تعبیری از آن ارائه می­‌دهد. به نظر او در طی تاریخ 10 مکتب مدیریت استراتژیک شکل گرفته که هر کدام از ظن خود استراتژی را شناخته است. جایگشت اهمیت این مفاهیم نزد هر گروه، یک مکتب را شکل داده است. به عنوان مثال برنامه، نزد مکتب برنامه‌­ریزی اهمیت ویژه­‌ای دارد، موقعیت برای مکتب موقعیت‌یابی، چشم‌­انداز برای مکتب نوآورانه، الگو برای مکتب یادگیری و شگرد برای مکتب قدرت.

تعریف و مفهوم استراتژی رقابتی

رقابت اشاره به تغییرات سریع یک تجارت دارد که در آن، موقعیت سازمان به شدت در برابر سازمان دیگر قرار می‌گیرد و به دنبال راهی می‌گردد که مزیت رقابتی رهبران صنعت را از بین ببرد. نیروهای بنیادی که منجر به شکل‌گیری استراتژی رقابتی می‌شوند، شامل افزایش انتظارات مشتریان، انقلاب تکنولوژیکی و از بین رفتن موانع ورود به بازار هستند. اثر استراتژی‌های رقابتی، صنایع مختلفی همانند شرکت‌های هواپیمایی، دارویی، خدمات مالی و … را تحت تأثیر قرار داده است. رهبران سازمان دریافته‌اند که فرمولیزه کردن استراتژی‌های مؤثری که بتواند با مقلدان مقابله کند و در برابر جنگ قیمت‌ها ایستادگی کند، تعریف استراتژی مشکل است. بنابراین، استراتژی‌های رقابتی، محیط پر ‌چالشی را به وجود آورده‌اند که پتانسیل بالقوه‌ای را برای افول سازمان ایجاد می‌کند؛ به عبارت دیگر، مدیران باید به طور مداوم این نیروی فراگیر را مورد بررسی قرار دهند و وسیله‌ای را برای مقابله با تأثیر آن بر افول سازمانی ابداع کنند.

در این رابطه می‌توان گفت که یک رابطة منفی قوی، بین استراتژی رقابتی و افول سازمانی وجود‌ دارد؛ بدین صورت که افزایش تعهد مدیریتی درخصوص پیش‌بینی و مواجهه با نیروهای رقابتی منجر به کاهش اثر رقابت بر افول میشود(لهیری،۲۰۰۸).

رهبران سازمان‌ها امروزه دریافته‌اند که تغییرات محیط رقابتی، نه تنها از الگوی خطی پیروی نمی‌کند؛ بلکه ناپیوسته و ناگهانی می‌باشد. به طور کلی، حفظ مزیت رقابتی برای مدت طولانی، غیر‌ممکن است. برای پیروزی در یک محیط رقابتی، شرکت باید به طور پویایی در بین چهار عنصر گفته‌ شده جابه‌جا شود؛ بنابراین، یک ‌سری از مزیت‌ها به صورت موقت ایجاد می‌شوند؛ بطور مثال، تولید محصولات با کیفیت بالا و هزینة کم، جستجوی زمینه‌های متفاوت برای تولید محصولات جدید و یا ارایه خدمات برخی از راه‌هایی است که می‌توان به وسیلة آن تأثیر چالشی محیط رقابتی را خنثی نمود. بنگاه‌ها نیاز به تدابیری دارند که در برابر فعالیت‌های رقابتی تخریبی ایستادگی نمایند؛ همان‌طور که به وسیله یکی از متفکران مدیریت پیشنهاد شده است امروزه، مدیران می‌بایست برای کنا‌ر آمدن با محیط رقابتی از مدل ۷s استفاده کنند. البته مدل نخستین ۷s به وسیلة مک‌کینزی ارایه گردید و مبتنی بر حفظ مزایت‌ها در موقعیت تعادل بود؛ اما استراتژی‌های جدید ارایه شده بر ایجاد مزیت‌های موقتی مطابق با گسترش بازار تاکید دارد؛ از جمله رضایت ذینفعان عمده، پیش‌بینی استراتژی، موقعیت‌یابی برای سرعت بیشتر، موقعیت‌یابی برای غافل‌گیری ، تغییر قواعد بازی، تعیین اهداف استراتژیک و تهدید‌های هم‌زمان و متوالی استراتژیک(اوینی ،۱۹۹۵). بنابراین، وجود آگاهی بالایی از نیروهای به وجود آورندة رقابت و طراحی وسیله‌ای برای ایجاد اختلال برای رقبا، منجر به کاهش اثر رقابت بر روی افول سازمانی می‌شود(لهیری،۲۰۰۸).

انواع استراتژی رقابتی

نظریه پردازان مختلف استراتژی رقابتی را به انواع مختلفی تقسیم بندی می کنند. در این مطلب به بررسی بعضی از آنها می پردازیم.

مایکل پورتر یکی از اقتصاددان های معروف آمریکایی است. وی استراتژی های رقابتی را به چهار دسته تقسیم می نماید. این چهار دسته عبارتند از:

• متمایز سازی: هدف اصلی از این استراتژی عرضه یک سرویس منحصر به فرد یا خاص به بازار می باشد. در واقع سازمان ها محصول یا خدماتی را به بازار عرضه می کنند که از محصولات سایر رقبا متمایز باشد. این کار هزینه زیادی در بر دارد. برای همین این روش برای کسب و کارهای کوچک که بودجه محدودی دارند، مناسب نمی باشد.
• رهبری هزینه: در این استراتژی سازمان برای اینکه هزینه های خود را مدیریت کند، قیمت محصولات و خدمات خود را نسبت به بقیه رقبا کاهش می دهد. به بیان بهتر رقابت در این استراتژی بر سر قیمت است. سازمان در این روش به دنبال به دست آوردن مواد اولیه با کیفیت و قیمت کمتر می باشد.

یکی از انواع استراتژی رقابتی، رهبری هزینه می باشد.

• تمرکز بر متمایز سازی و هزینه: گاهی اوقات سازمان ها به این نتیجه می رسند که بازاریابی که در مورد یک محصول یا سرویس خاص برای تمام گروه های مشتریان ارائه می دهند، موثر و مفید نیست. پس سازمان باید از استراتژی تمرکز استفاده کند و روی یک گروه خاص از مشتریان تمرکز نماید و باقی گروه ها را از بازار هدف خود حذف نماید.

مایکل تریسی و فرد ویرسما نیز استراتژی رقابتی را به سه دسته تقسیم می نمایند که شامل استراتژی های زیر می شوند:

• برتری عملیاتی: این روش از استراتژی به دنبال رسیدن به رهبری هزینه می باشد. این روش روی خودکار شدن مراحل انجام کار و فرایندهای تولید تاکید دارد، تا بتوانند به این وسیله انجام کارها را ساده تر نمایند و هزینه تولید را کاهش دهند. این استراتژی برای بازارهایی مناسب است که مشتریان آنها زمان انتخاب محصولات به قیمت آن توجه می نمایند.
• رهبری محصول: این استراتژی برای تولید و معرفی نمودن محصولات برتر در بازار استفاده می گردد. مدیران تولید می دانند که کارگروهی، توانایی حل مسئله و خلاقیت برای دستیابی به موفقیت لازم است و با تکیه بر تجربه هایی که خودشان هم دارند، محصولاتی درجه یک و با کیفیت برای مشتریان خود تولید می نمایند.
• صمیمیت با مشتری: این استراتژی بر مبنای ایجاد رابطه نزدیک و صمیمانه با مشتری به کار گرفته می شود. یعنی هدف گذاری بازار و تقسیم بندی ها بر اساس پیشنهادات سفارشی و برای گروه خاصی از مشتریان طراحی می شود تا درخواست ها و نیازهای آنان را پاسخگو باشد. سازمان هایی که این استراتژی را به کار می برند، پیشنهادات و دانسته های مشتریان را با انعطاف پذیری عملیاتی ادغام می کنند. به این صورت می توانند خیلی سریع پاسخگوی نیازهای مشتریان باشند.

صمیمیت با مشتری از انواع استراتژی رقابتی است.

روش های توسعه استراتژی رقابتی

هر سازمانی برای اینکه بخواهد استراتژی های رقابتی خود را گسترش و توسعه دهد باید اول از همه هدف کسب و کار خود را بشناسد. هدف کسب و کار هر سازمانی، دلیل وجودی آن را بیان می کند. عموما هدف هر کسب و کاری خارج از سازمان یا شرکت و در جامعه یافت می شود. یعنی هدف اکثر سازمان، به دست آوردن مشتری می باشد.

پس از آن سازمان باید ویژگی ها و شایستگی های خود را پیدا کند و از آنها به صورت بهینه استفاده نماید. این موضوع برای دست پیدا کردن به مزیت رقابتی بسیار مفید می باشد. به طور کلی ویژگی ها و شایستگی های هر سازمانی مختص خود او می باشد. این ویژگی ها باید مزیتی در برابر رقبا باشند و باعث افزایش رضایت مشتری شوند.

بعد از تعریف استراتژی بررسی تمام این موضوعات، باید دید اصلی ترین استراتژی سازمان برای رشد و توسعه چیست؟ هر سازمانی باید برای رشد کسب و کار خود یک استراتژی رقابتی مشخص و متمایز به کار گیرد. پس از آنکه سازمان برای کسب و کار خود راهکاری مناسب پیدا کرد باید با دقت هر چه تمام تر برای آن معیارهایی رسم نماید. برای مثال اولویت های خود را در بازار و در زمینه تولید مشخص کند. همچنین اهداف سازمان برای آینده تنظیم گردد. به این صورت که اهداف، فهرست می شوند و سپس تمامی افراد سازمان در راستای دستیابی به آنها تلاش کنند، تا خروجی سازمان با اهداف لیست شده یکی باشد.

یکی از روش های توسعه استراتژی رقابتی، اولویت بندی اهداف می باشد.

بعد از اینکه اهداف تعیین گشت و اولویت بندی شد باید بررسی شود که چه موانعی در سر راه رسیدن به این اهداف وجود دارد؟ این موانع هر چقدر هم کوچک باشند، باید مشخص گردند و برای دستیابی به موفقیت از میان برداشته شوند. برای مقابله با هر کدام از این موانع لازم است رویکردی استراتژیک به کار برده شود. سازمان باید بداند در مقابل هر مانعی کدام رویکرد را انتخاب کند. رویکردهای استراتژیکی که برای مقابله با موانع سازمان وجود دارند، عبارتند تعریف استراتژی از استراتژیک های تدافعی، تهاجمی و چریکی.

رویکرد تهاجمی برای وقتی مناسب می باشد که بتوان بعضی از موانع بزرگ را از میان برد، خنثی نمود یا در آن تغییر به وجود آورد.

رویکرد چریکی نیز برای مواقعی لازم است که بتوان موانع اصلی را به وسیله کاهش دادن محدوده فعالیت های آن به حداقل رساند یا آن را حذف نمود.

رویکرد تدافعی را زمانی به کار می برند که رویکردهای بالا تاثیری نداشته باشند.

یکی دیگر از روش هایی که کمک می کند تا استراتژی های رقابتی توسعه پیدا کنند، تعیین محدوده محصولات و خدمات و بازار سازمان ها است. برای این کار سازمان اول باید مشخص نماید که محدوده اصلی تمرکز استراتژی های بازاریابی چگونه است. اینکه سازمان تصمیم دارد روی بازار فعلی متمرکز شود، یا اینکه بازار جدیدی پیدا کند و کار خود را گسترش دهد. ممکن است سازمان تصمیم بگیرد روی بازار فعلی تمرکز نماید و تنها محصولات و خدمات جدیدی را به بازار عرضه نماید تا مشتریان بازار فعلی خود را راضی کند، یا برای آنکه نفوذ خود را افزایش دهد، محصولات و خدمات فعلی سازمان را در بازارهای جدید عرضه کند.

منابع:

نظم رهبران بازار، نوشته مایکل تریسی و فرد ویرسما

https://www.cleverism.com/competitive-strategies/

مدیر سایت موج ها
مشاور صنعت
مدیریت و استراتژی
مدیریت منابع انسانی
مدیریت دارایی های فیزیکی

تعریف استراتژی

کلمه «استراتژی» از کلمه یونانی « stratçgos » مشتق شده است؛ stratus (به معنای ارتش) و ago (به معنای سوق دادن و حرکت کردن) است .

استراتژی اقدامی است که مدیران برای دستیابی به یک یا چندی از اهداف سازمان در پیش می‌گیرند. استراتژی همچنین می‌تواند به عنوان «یک جهت کلی تعیین‌شده شرکت و اجزای مختلف آن جهت دستیابی به حالت موردنظر در آینده» تعریف شود. استراتژی حاصل از یک فرایند برنامه‌ریزی دقیق است.

استراتژی ادغام فعالیت‌های سازمانی و استفاده و تخصیص منابع کمیاب در محیط سازمانی جهت دستیابی به اهداف فعلی است. در زمان برنامه‌ریزی یک استراتژی، لازم است در نظر داشته باشیم که تصمیم‌گیری‌ها به درستی اتخاذ شده باشند تا هر اقدامی که توسط یک شرکت صورت می‌پذیرد منجر به برآورده شدن اهداف افراد متاثر، رقبا، مشتریان، کارکنان یا تامین‌کنندگان شود.

همچنین استراتژی به عنوان دانش اهداف، عدم قطعیت اتفاقات و نیاز به توجه به رفتار احتمالی یا واقعی دیگران تعریف می‌شود. استراتژی طرح تصمیم‌گیری در یک سازمان است که اهداف آن را نشان داده، سیاست‌های کلیدی را کاهش می‌دهد و برای دستیابی به این اهداف برنامه‌ریزی کرده و تجارت دنبال شده توسط شرکت، یعنی نوع ساختار اقتصادی و انسانی مورد انتظار و میزان مشارکت مورد نظر برای سهام‌داران، مشتریان و جامعه خود را تعریف می‌کند.

1. استراتژی از این نظر که پیش‌بینی آینده امکان‌پذیر نیست، قابل توجه است. بدون پیش‌بینی، شرکت‌ها باید جهت مقابله با وقایع نامطلوب که در محیط تجاری وجود دارند، آماده باشند .

2. استراتژی با تحولات بلندمدت به جای فعالیت‌های معمول، نوآوری‌ها یا محصولات جدید، روش‌های جدید تولید و یا بازارهای جدید که در آینده توسعه می‌یابند، سر و کار دارد.

3. استراتژی رفتار احتمالی مشتریان و رقبا را در نظر می‌گیرد. استراتژی‌های برخورد با کارکنان، رفتار کارکنان را پیش‌بینی می‌کند .

استراتژی راهکار دقیق یک سازمان است. همچنین ماموریت کلی، دیدگاه و جهت سازمان را تعریف می‌کند. هدف از یک استراتژی به حداکثر رساندن نقاط قوت سازمان و به حداقل رساندن نقاط قوت رقبا است.

به طور خلاصه، استراتژی، فاصله بین «جایی که ما هستیم» و «جایی که می‌خواهیم باشیم» را پر خواهد کرد.

رویکردهای استراتژی منابع انسانی

هر یک از رویکردهای استراتژی منابع انسانی، معرف تصمیم گیری فعال و استراتژیک در مورد فعالیت های منابع انسانی است و بر اساس منطق سازمانی ویژگی های لازم و نحوه اجرای عملیات سازمانی را برای تحقق اهداف استراتژیک سازمان، بیان می کند.

• رویکرد مبتنی بر منابع: این رویکرد تاثیر زیادی بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی دارد، و باعث می شود که سازمان در رقابت با سازمان های دیگر، برتری پیدا کند. این برتری زمانی حاصل می شود که سازمان دارای ویژگی های خاص، کمیاب و غیر قابل تقلید باشد و منابع انسانی، تنها منابعی هستند که این ویژگی ها را دارا هستند. در واقع در این رویکرد، منابع درون سازمانی را عامل تعیین کننده برتری در رقابت های سازمانی به حساب می آورد. در نتیجه، سازمان ها باید استراتژی های خود را بر اساس بهره برداری بهینه از منابع داخلی و به خصوص منابع انسانی تنظیم کنند.
• رویکرد رفتاری: این رویکرد بیشتر به نظریه نقش برمی گردد. رفتارهای نقش در واقع واکنش هایی است تعریف استراتژی که یک فرد در برابر رفتارهای تکراری دیگران بروز می دهد و این واکنش ها و پیامد های آنها قابل پیش بینی هستند. به همین خاطر، وظیفه مدیریت منابع انسانی شناسایی نقش هایی است که برای اجرای استراتژی های سازمان الزامی می باشد و همچنین اطمینان داشته باشد که کارمندان شایستگی های لازم را دارا هستند و انگیزه کافی برای ایفای نقش های مورد نیاز سازمان ایجاد کند.
• رویکرد سیستم های سایبرنتیک: این رویکرد برعکس رویکرد رفتاری است، که سازمان را سیستمی بسته می داند که باید مرکز آن را در برابر تغییرات و تحولات محافظت کرد. بر اساس این رویکرد، سازمان سیستمی باز محسوب می شود که باید با محیط خود در ارتباط باشد.
• رویکرد کارگزار/ هزینه مبادله: این رویکرد از جدیدترین رویکرد های استراتژی منابع انسانی است که مبادله کردن را نوعی ابزار برای کنترل رفتار می داند. بر اساس این رویکرد، منابع انسانی همراه با عوامل محیطی، سازمان ها را مجبور می کنند تا برای کاهش هزینه مبادلات، مبادلات بازاری را قطع کنند و به جای آن مبادلات را درونی کنند.

استراتژی منابع انسانی، رویکردهای مختلفی دارد.

مدل های استراتژی منابع انسانی

• مدل مبتنی بر کسب و کار: این مدل به آن دسته از فعالیت های منابع انسانی می پردازد که در گذشته برای تقویت استراتژی رقابتی در سازمان اجر می شدند.
• مدل هماهنگی استراتژیک: این مدل وسیله ای است برای ایجاد تعادل و توازن بین مدیریت منابع انسانی و محتوای استراتژیک کسب و کار.

هماهنگی استراتژیک، طراحی سیاست هایی برای منابع انسانی است که با سیاست های کسب و کار هماهنگ و یکپارچه شود و موفقیت را در آنها تضمین کند.

تفاوت استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی

اکثر مواقع دو کلمه استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی با هم اشتباه گرفته می شوند، در حالی که این دو مفهوم با هم تفاوت دارند.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی راهی برای مدیریت کارمندان و ایجاد هماهنگی با هدف های آینده سازمان است.

اما استراتژی منابع انسانی تحقق اهداف سازمان را در گرو اعمالی که باید انجام شود و تغییراتی که باید اعمال شوند، می داند. این استراتژی روشی است برای اینکه مدیران مطمئن شوند سازمان کارمندان مورد نیاز خود را در اختیار دارد. آموزش، انعطاف پذیری، انگیزش و پاداش و کار تیمی از استراتژی های این بخش است و تمام این موارد دستیابی به اهداف سازمان را تضمین می کنند.

چه مسائلی مانع اجرای استراتژی منابع انسانی می شود؟

• کارمندان فقط روش هایی را قبول می کنند که به خود مربوط می دانند.
• کارمندان قدیمی و با سابقه، اکثرا وضعیت موجود را ترجیح می دهند.
• ممکن است کارمندان استراتژی های مبهم و پیچیده را درک نکنند.
• پذیرش تغییر و فعالیت های جدید و پویا مشکل تر است.
• کارمندان وقتی تصور می کنند استراتژی های جدید با هویت سازمان در تضاد است، با آن مقابله می کنند.
• خلاقیت و نوآوری عاملی تهدید کننده برای بعضی افراد محسوب می شود.
• ناهماهنگی بین استراتژی ها و ارزش های سازمان از دیگر عوامل است.

زمان اجرای استراتژی منابع انسانی، ممکن است موانعی جلوی پیشرفت شما را بگیرند.

در نهایت استراتژی های منابع انسانی، فقط زمانی خوب هستند و موثر می افتند که به روش صحیحی اجرا شوند و نتیجه مثبتی داشته باشند. طراحی این استراتژی ها ساده ترین بخش کار است. سختی کار از آنجا شروع می شود که تصمیم گرفته می شود تا این استراتژی ها اجرا شوند. نکات زیر کمک می کنند تا استراتژی ها به بهترین نحو اجرا شوند:

• اطمینان حاصل کنید که استراتژی ای که انتخاب کردید با موضوع هماهنگی داشته باشد و مناسب آن باشد.
• واقع گرایی از نکات مهم در این کار است. تغییرات آهسته و کند بهتر از این است که اصلا هیچ تغییری رخ ندهد.
• با کارمندان در مورد نیازها و خواسته هایشان گفتگو کنید و آنها را درک کنید.
• مزایا و منافع دستیابی و اجرای استراتژی ها را برای همه اعضا سازمان به روشنی توضیح دهید.
• برای مواجهه با مخالفت ها و مشکلات آماده باشید.
• بدانید که چه کسانی با اجرای این استراتژی ها مخالفند و چه کسانی موافق هستند. مخالفان را تا جایی که امکان دارد متقاعد کنید و موافقان را همراه خود کنید.
• از کارمندان برای تهیه طرح های اجرایی کمک بگیرید و به این وسیله آنها را در استراتژی ها مشارکت دهید.
• نظارت دقیق و پیوسته روی اجرای استراتژی ها داشته باشید.
• پیشرفت استراتژی ها را به کارمندان گزارش دهید.
• مطلع باشید که کارمندان و مدیران سطوح مختلف به آموزش، راهنمایی و پشتیبانی دائمی نیاز دارند.
• به این موضوع توجه داشته باشید که امکان دارد مدیران سطوح مختلف در برنامه اجرای استراتژی ها اختلال ایجاد کنند.
• آثار استراتژی ها را حتما ارزیابی کنید و به تمام مشکلاتی که در حین اجرای استراتژی رخ می دهد، رسیدگی کنید.

استراتژی منابع انسانی، دستیابی به اهداف سازمان را آسان تر می کند.

منابع:

مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نوشته مایکل آرمسترانگ

استراتژی منابع انسانی، نوشته بامبرگر و مشولم

برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، نوشته جیمز دی واکر

مدیر سایت موج ها
مشاور صنعت
مدیریت و استراتژی
مدیریت منابع انسانی
مدیریت دارایی های فیزیکی